“文化对于家族企业管理的影响，主要体现在企业传承、规模、网络，以及多元化的趋势这些方面。”格雷格·亨德利教授（Greg Hundley）是普渡大学国际商务教育与研究中心主任，也是盖纳特全球项目副主任以及此项目在普渡大学的创始人，他对家族企业的研究包含了文化的角度。

 

摄影_姚松鑫

 

在西方文化中，家族企业的传承方式与其传统的“长子继承制”密切相关。“家族产业传递给最大的儿子，这就意味着一个人可以得到所有的资产，这样可以保证企业不被分家，能够以足够规模的资产来有效地运营。”亨德利指出，“长子继承制”保证了企业资产不会因为传承问题而被四分五裂，但如今，“长子继承制”也发生了变化，比如“继承家业的人”并不一定落在“长子”身上，许多家族里的女性也进入到了企业的核心管理层。

 

“中国的传统是所有的孩子平分家产，这样的话，中国的家族企业就会遇到一个问题——没有一个孩子能够得到足够的家产而使得企业有效运营。”亨德利所提出的这个现象，在中国的台湾、香港等地的家族企业面临传承的时候，往往会遇上。“分不分家”也直接影响到企业的规模。

 

文化，也影响了“信任圈”的厚薄。亨德利用“厚信任圈”与“薄信任圈”形象地描绘了家族企业中“核心信任圈”所带来的内部管理和企业文化的不同。“在一些文化中，往往更容易生成‘厚信任圈’，也就是一个只围绕着家族成员的非常小而紧密的圈子，圈子厚而狭隘。圈子内部和外部彼此并不信任，外部的人也很难进入这个内部圈子。这使得家族企业的扩张变得很困难，因为外部成员很难加入进来，成为企业管理的重要部分。”亨德利说道。

 

与“厚信任圈”相对，在“薄信任圈”的文化中，人们更容易相互信任，家族企业也更容易从外部引入人员，帮助企业一起扩张生意。亨德利举了一个例子：“很久以前，对中国传统的家族企业的研究发现，其中一个问题是，中国企业的信任圈非常厚，外部人员很难进入担任重要的职位，这让生意很难成长为有效经营的规模，从而具备竞争性。厚信任圈阻碍了中国企业的成长。”

 

事实上，信任圈的厚薄并不单纯以东西方划分为界，在西方的商业社会，信任圈的厚薄在不同的地区也不尽相同。硅谷，就是一个典型的“薄信任圈”的例子。在那里，人们愿意分享自己的想法，容易建立起信任的合作关系。

 

 “虽然，这些想法在短期内可能无法获利，但人们看到未来的发展。人们并不知道应该与谁合作。然而，只有在‘薄信任圈’的基础上，人们才可能一起合作，因此，硅谷被看作是‘创业者信任网络’。”亨德利指出，“薄信任圈”之所以对企业的发展那么重要，是因为企业可以建立起更大的关系网络，甚至能够超出现有的网络，接触到多元化的人群，与他们创造对话，从而获取出色的想法或外部的投入。而这一点，是创新模式不可缺少的部分。

 

文化对家族企业的影响，同时也体现企业的多元化趋势方面。亚洲的家族企业，常常表现为规模庞大的多元化集团，进入到不同的产业领域。“这是出于风险控制的考虑，因为人们觉得如果只涉足一个领域的话，可能很难存活下来，所以这些企业更倾向于在不同的领域进行投资，而不会只专注于某一个特定领域。”

 

亨德利认为，西方的一些家族企业，恰恰与亚洲文化下的更偏向于多元化发展模式相反。“另外一个极端是德国、瑞典等国家的家族企业，比如森海塞尔（Sennheiser）是一家拥有2000名员工的家族企业，专注于提供音响产品。他们能够存活下来并不是因为他们拥有不同的业务领域，而是因为在某一个领域非常优秀。是分散风险，还是选择专注，对于家族企业来说，是一种权衡。”

 

文化的不同，在很大程度上影响了家族企业的内部管理和发展路线，只有意识到所处文化的影响，才能跳出文化的窠臼，为家族企业的基业长青找到一条合适的路。

 

Q&A

 

《商业生态》：你提到文化对家族企业的影响其中之一是多元化趋势。你如何看待这种多元化趋势与创新之间的关系？

 

格雷格·亨德利：多元化的确能够分散风险，但同时也就意味着你对创新的投资不会那么集中。如果你选择专注于某一个领域，你的创新也因此而变得更加深入。大部分的创新是基于之前的创新的，提升现有的知识、流程、产品，将之更深远地发展下去，这是大部分的创新所在。因此，如果一家公司能够专注于开发自己原本很擅长的核心技术，就有可能走得更远。

 

有些人可能会担心自己的知识产权或创新想法被窃取，但是，很多知识产权其实是与顾客、用户紧密相关的，并不是那么容易被窃取的。比如，森海塞尔公司在耳机产品领域总是处于领先的地位，相比竞争对手来说，他们走得很快，即使竞争对手复制了他们开发的耳机，等到前者把复制的产品推到市场上的时候，后者已经推出更好的产品。因此，一方面要保护知识产权，另一方面需要持续地创新，保持领先地位。

 

《商业生态》：家族企业的共同特点主要体现在哪些方面？这些企业潜在的优势有哪些？

 

亨德利：成功的家族企业的一个共同特点是企业与产品的用户之间建立起了紧密的联系。通过这样的联系，企业把产品开发得更加贴近需求，实现更好的创新，并能在未来的市场上获得持续的竞争力。

 

比如，生产钹和打击乐器的Zildjian公司成立于1623年，是美国最古老的家族企业。这家公司与艺术家合作，并且与高中乐队成员和他们的家长联系紧密。你可以看到这些家族企业因为本身来自于“家庭”，所以更容易利用自己的天然优势，很自然地与顾客打交道，建立起相互信任的关系，给人以“家”的感觉，而不像其他形式的企业，很难具备具体的“人”的形象。这种商业模式很适合通过在同一个产业领域中持续改善产品而取得发展。

 

对于上市公司来说，管理层的目标是为股东创造回报，更容易看重短期的回报，通常的做法是减少成本，推动暂时的利润，让现有的管理层看上去表现不错。

 

因此，家族企业拥有以下的潜在优势：一是清晰的商业战略。二是能够高效地执行战略，因为家庭成员之间更容易相互理解。通常，与传统家庭结构平行的是清晰的权威界限。第三，更长远的眼光，商业资产被看作是需要被看护好，并能传承给下一代的家族资产。

 

《商业生态》：家族企业面临的挑战有哪些？如何应对这些挑战？

 

亨德利：家族企业需要破除“富不过三代”的魔咒，同时要考虑如何使得企业具有可持续性。另外，需要进入新的市场、开发新产品；除此之外，能够激励、保证下一代对企业发展的全心投入。最后，要确保企业拥有人才和创新的想法。这些挑战可以从三个方面的管理实践中找到应对答案：领导力、人力资源和创新。

 

插画_ Magnus Valdemarsson

 

家族企业需要创造出好的机制和文化，让自身拥有对“好想法”足够的开放度，虽然那些贡献天才想法的人们并不拥有公司。如果看看那些上市公司，那些让公司变得成功的人，并不是股权拥有者，而是公司的员工。然而，这些人依旧觉得与这家企业有着很深的联系，把公司所做的事情视为自己的事情，因为他们被公司的愿景和使命所吸引。

 

家族企业的CEO们也发现，如果能够创造出那样的愿景和使命，可以帮助建立起人们与公司的联系。重要的一点是，领导家族企业的人是一个好的领导。如果公司的领导力令人尊敬，能够代表公司的文化，那么就会带来强大的员工忠诚度。

 

对于家族企业来说，企业文化比较容易被传承。家族企业的CEO常常被看作是“文化的传承者”。这些CEO能够保持家族的文化，因为他们了解家族的历史和基本的价值观，同时将这些文化和价值观传递给员工。

 

除此之外，成功的家族企业常常能够做好两件事情：保持核心技术，找到新市场。有时候，人们会觉得在寻找新市场的时候，也许可以放弃已有的市场。但是，对于许多家族企业来说，大多数情况是，保持已有的核心业务，同时进入新市场，创造新产品。家族企业的CEO更倾向于持续地投入到创新之中。

 

《商业生态》：在你看来，中国家族企业如何面对接班人问题？

 

亨德利：一个家族企业必须要决定什么才是最好的接班人计划。首先，你不能因为是家族成员的缘故，就把他们放在领导的位置。而是要给予可能的接班人机会，让他们实际的表现来显示他们可以承担起领导的角色。而且，这些可能的接班人也是自愿去做的。

 

对于中国而言，接班人计划会面临独生子女的问题，接班人的选择非常有限。我觉得家族企业传承的关键之处在于——家族企业能够在所有权上保持其家族企业的性质。同时，聘用专业的经理和CEO。你可以看到，现在不少人愿意在家族企业中寻求职业发展，因为他们喜欢那种类型的企业。这种趋势在增强，因为法律对于上市公司的要求越来越严格，相比之下，家族企业更容易看重长期的发展。

 

《商业生态》：你如何看待家族企业对社区与环境的关注？

 

亨德利：家族企业的发展与它所在的社区紧密相关，因为家族本身就生活在社区中，因此家族企业与社区的联系比较自然。我所研究的许多家族企业非常愿意关注社区的发展。一些家族通过成立基金会的方式来帮助改善社区，比如成立于1911年的印度家族企业TVS Motor，他们投入了很多钱用于基金会，主要是用来提升印度的教育。这样的举措让他们在当地社区获得良好的口碑，顾客更愿意购买他们的产品。