2014年10月，海尔旗下的一款名为卡萨帝“净水云裳”的洗衣机，吸引了众人的眼光，并不仅仅是因为这样一个诗意的名字，而是其名字背后所包含的技术含量—相比传统洗衣机，节水超过30%，除菌效果高达99%。尤其是后面那个技术指标，直击家庭主妇们的心房，要知道看着洗衣过程中衣服在脏水之中漂洗，总令人不安。如今，整个洗衣过程都能够在干净的水里进行。

“陶氏化学的PURINZETM超滤技术能够在洗涤过程中帮助去除细菌。”陶氏化学大中华区总裁黄祝龄（Peter Wong）谈到这项和海尔集团共同研发出来的商业化应用，颇为自豪，“我们将陶氏化学的PURINZETM超滤膜技术应用在了这项新产品中，这是超滤技术首次在全球被应用在洗衣机上。”

 

陶氏+海尔：联合创新

 

陶氏PURINZETM超滤膜，之所以能够达到净水的作用，是因为它具有中空纤维结构，纤维壁上则密布微孔，这些微孔的直径只有20～30纳米，相当于PM2.5直径的百分之一。水分子可以轻易通过这些微孔并送回洗衣桶，而细菌、螨虫等尺寸远超过微孔直径，不能通过而被阻挡在纤维壁外面，然后被自动清洗排出洗衣机。

这项技术首次被应用在洗衣机上，不得不归功于陶氏和海尔这两家公司的联合创新。2011年10月，陶氏与海尔成立了“海尔-陶氏全球联合创新实验室”，希望以此加速两家公司的创新合作。

“我们两家公司本来的业务合作就已经不错了，最初是在两家公司的高层管理之间开展了沟通。海尔向我们提出未来洗衣机和冰柜的发展趋势体现在节能、净水这些方面，希望能得到我们对此的看法。而在我们看来，我们有这些领域的技术，为什么不可以一起去合作呢？”

 

陶氏化学大中华区总裁黄祝龄

 

黄祝龄谈起最初的创新合作起源，正是海尔所提出的“节能、净水”这些与可持续发展相关的目标，让陶氏“动了心”，因为这正符合了陶氏中国所提出的核心增长点。通过高层的沟通和推动，直接促使双方定下了项目以及相互的资源投入。“不要小看了这个项目，其实这个项目获得了很多资源，不然不可能两年之内就能做出来。”

陶氏与海尔的联合创新，通过将近5年的合作，开始不断迎来果实。就在宣布超滤技术的商业化应用的1个月之前，陶氏公布了另外一项双方的创新合作项目—海尔启用第二条采用陶氏化学PURINZETM聚氨酯真空发泡技术的生产线，用于其青岛工厂相关产品的生产。这项陶氏为海尔定制研发的技术能够在不增加成本的情况下将能效提升10%，并且通过缩短近50%的脱模时间，提高生产效率。

如果换成六七年前的陶氏中国，可能很难想象会与一家本土公司如此深入的合作。那时候的阻力一部分来自于公司内部的业务结构，像很多跨国公司一样，陶氏中国各个业务部门相对独立，每个业务部门只关注自己领域的产品。要是碰上像海尔那样的客户，希望提供可能跨越了不同业务领域的解决方案的时候，这对过去的陶氏来说，会遇上内部沟通的障碍。而如今，陶氏内部业务部门之间的隔膜正在一个个被打开，相互之间的沟通变得通畅，共同应对复杂的客户难题，原本很难被抓住的业务机会也因此而冒出来。

过去另外一个阻力则来自于本土企业对跨国公司的不够信任。“有时候，客户会担心—‘你的技术真的对我有帮助，而我又不知道你的价格定位，你们是国际公司，如果你不卖给我，你们还能卖到其他国家、别的客户。’所以，相互之间的信任就会比较差些。”黄祝龄说，“我们和海尔合作，开始的两三年，都是在信任上花功夫，就是投资时间来和他们沟通，只有把信任建立起来了，才能获得今天的成就。现在，与我们合作的本土公司慢慢多起来，是因为我们与海尔、天合光能这些行业的领先企业合作之后，有了口碑。在中国，口碑还是很重要。”

“大中华战略”带来的变革

自从2013年9月黄祝龄被任命为陶氏大中华区总裁以来，这位在陶氏工作了25年的“老兵”，就开始带领团队深耕中国—和哈尔滨政府商谈农业的一整套合作计划，开始切入广州、江苏、浙江等地的污水处理问题，或是关注西部地区的城镇化发展，同时在新疆，陶氏的氮稳定技术正应用于肥料增效丰产项目。中国共产党十八届在三中全会上所提出的挑战和目标，让他看到了陶氏在中国市场的机会。

“在和政府、客户进行了交谈之后，我们了解了中国新的经济环境以及所面对的最具挑战的问题，然后，我们制定出与之相配合的商业策略，在这个‘大中华战略’之下，我们安排相应的研发方向。同时，在公司内部推动可持续发展的文化，让每个员工都觉得自己个人的目标与可持续发展有联系，共同面对中国环境的挑战。”黄祝龄所指的“大中华战略”包括四大核心增长点：食品安全、基础设施升级、能源效率和环境保护。

为此，黄祝龄组建起一支专门的“政府市场”业务发展团队。“这和我们日常的市场推广完全不一样。当我们和不同的地方政府去沟通的时候，大家第一反应还是‘你什么时候过来投资’。很多人虽然听说过我们的名字，但其实并不知道陶氏公司的产品已经影响到生活的各个方面，从运动鞋、手机到食品包装、污水处理。”

事实上，之所以对陶氏造成这样的“误解”，很大原因在于像陶氏这样的行业“隐形冠军”，在传统的业务模式里，大部门时间扮演着默默无闻的上游供应商的角色。但如今，当这样的公司越来越多地成为一整套解决方案的提供者的时候，“上游供应商”这样的角色已经无法与之相配，更需要积极地跳出来，与实际的用户面对面地沟通。这正是陶氏中国所经历的一种锐变，这让黄祝龄更加相信——只有通过投入资源，比如时间和管理层的支持，扩大沟通，并依靠自身的技术优势来改变客户对陶氏的看法，才能找到合作的机会。

去年，陶氏中国参与了南京青奥会奥运村和相关体育场馆设施的建设。在青奥村里，陶氏将除甲醛内墙涂料技术和水性多彩外墙涂料技术、聚氨酯喷涂屋面系统和聚氨酯墙面隔热保温材料这些与“绿色建筑”相关的技术一展现给公众，其背后的动机是希望更多人了解这样的技术可以推广到城市的建设中。

“2006年之前，陶氏中国的战略主要是销售，把我们生产出来的产品卖完，就是我们的目标。那时候，卖完产品之后，我们不大会去思考—将来五年，中国的变化是什么？毕竟在中国，变化如此快速。” 黄祝龄上任伊始，就遇上了中国共产党十八届三中全会，回忆中所谈论的“城镇化、环境挑战、节能”这些中国正面临的挑战，让他开始思考，“中国的可持续发展与我们的业务有什么关系呢？如果我们找不出相应的解决方案，慢慢的，陶氏公司与中国的发展就失去联系，原来我们就存在对中国市场的隔阂，但如果现在不去思考五年之后的事情，那么这个隔阂就会越来越大。我们需要抓住这个机会，让我们的研发部不断地发展技术，来配合中国将来的改变。”

曾经在陶氏泰国工作的黄祝龄对领导力所能发挥的作用深有体会。2003年，黄祝龄被派驻到泰国担任总裁，他发现根据陶氏的组织架构，每一个业务部门都有自己的战略和任务，却并没有针对泰国市场的一个总的战略。“我当时在想，如果没有一个‘泰国战略’，仅仅是为了销售，那不会有大的问题。但如果要想抓住泰国国内的发展机会的话，那么这就会有挑战，因为每个业务部门都是自己干自己的，相互之间也没有太大的联系，而且大家的方向也并不一致，这样就会导致资源分散，无法提升生产率。”因此，黄祝龄刚刚领航中国市场的时候，首先想到的就是，建立起一个立足中国市场，并能凝聚起各个业务部门的“大中华战略”。

当黄祝龄与美国总部沟通新开拓的“政府市场”，后者问道，“和中国政府合作，你们懂不懂呢？” 黄祝龄答道：“我还不懂，但如果你不试的话，你永远不懂，机会永远不会是你的。但你试试看，每天你在试的时候，其实都是在获取经验。”在他看来，因为自己本身就是一个中国人，自己有责任将中国市场上的发展机会挖掘出来，同时，这样的策略也能发挥出员工的潜力。

市场推动研发

按照陶氏所制定的全球2015年可持续发展目标，陶氏以可持续化学为优势的产品，其销售比例到2015年要在2005年的基数上翻一番，达到10%。这个目标提前两年就实现了。2013年，这个销售比例由上一年的7.1%增加到10%。目前，在大中华区市场上，超过98%的销售产品是功能产品和以市场为导向的产品。

之所以能提前完成所设定的可持续发展目标，很大原因是因为5年前，陶氏全球决定实施一项重大变革。在变革之前，陶氏的业务模式是根据自己生产基地的生产能力来进行销售。“5年前，我们研发出一个很好的产品，然后推荐给客户，但这个产品是否真正对客户有用，我们有时也并不清楚。如今，推动研发的方向正好与过去相反，从客户的需求出发。所以，现在很多项目不再是产品的项目，而是帮助解决客户问题的项目。”黄祝龄说道。

正是通过这种研发方向的改变，让陶氏实验室里的科学家们也变得更加“接地气”。“你知道我们的科学家都很有理想，想要发明很多东西出来。现在，我们会和他们说—面临的问题就放在你们面前，你们可以选择先解决这些问题。公司也会给你们提供资源，关注未来技术的发展。”黄祝龄认为需要平衡的是“面对现实和未来”的研发比例。

当研发与市场的距离变得更近的时候，黄祝龄发现公司内部逐渐发生了细微的变化，也就是创新的文化开始变得深入人心。过去，不同部门的员工更多埋头于自己的业务，缺乏沟通。现在，相互间的沟通多了，同时大家也关注其他部门业务所面对的问题。“这些问题考验着我们头脑风暴的能力。渐渐的，我发现创新文化随之就出来了。”因变革而推动的创新文化，对黄祝龄来说，是一个额外的“奖励”。

“在陶氏，可持续发展并不是额外的一个功能，而是渗透到各个部门。我们希望可持续发展是每一个员工都可以为之做出贡献的。”在黄祝龄看来，陶氏中国正朝着“将可持续发展与研发、公司创新文化紧密联系在一起”的方向而努力，如果有一天能真正实现出来，那么，“可持续发展与创新”将成为公司的DNA。